Selektive Vertriebsvereinbarungen - ein (stumpfes) Schwert gegen Amazon

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 8.8.2013

Ob Möbel oder Mode oder Sportartikel oder Kosmetika: Selektive Vertriebsmodelle sind kein neuer Hut. Aktuell werden Sie allerdings als Hebel der Hersteller gegen Preisverhau und Entwertung durch E-Commerce im Allgemeinen und Online-Marktplätze im Besonderen gehandelt. Die stationären Händler nehmen sie positiv auf, mit einem etwas skeptischen Blick allerdings auf die eigenen Aktivitäten der Marken im Internet. Derzeit bewegt dies vor allem den Sport- und Outdoor-Markt: ASICS, adidas, Deuter, LOWA, Mammut, sie alle verbieten oder erschweren den Absatz über „offene“ Plattformen. Das Thema bebt und buzzt, zuletzt auf der OUTDOOR-Messe im Juli.

Nun bin ich ein ausgewiesener Fan von Spezialversendern, oder besser noch: interaktiven Facheinzelhändlern. Ob sie nun Bleistifte verkaufen, Kakteen, Elektronika oder eben Sportartikel. Und da ich weiß, wie viel Aufwand in die Entwicklung guter Beratung im Handel – auch und gerade im Internet – fließt, ist eine Förderung solcher Exzellenz der kleinen Spezialisten nicht zu verachten. Sind aber die derzeit diskutierten Maßnahmen darauf ausgerichtet, solche Unternehmen gezielt im Web und letztlich auch stationär zu unterstützen?

Vordergründig geht es beim selektiven Vertrieb um die Sorge der Marken (und vieler stationärer Händler) vor Imageverlust, Preisverhau und Beratungsklau. Weniger laut ausgesprochen geht es m.E. auch und gerade um die Rückgewinnung von Kontrolle. Die Umwälzung im Einzelhandel hat die alten Mechanismen ausgehebelt und erzeugt, was Günter Weigl von Adidas als „Overselling“ bezeichnet: Es ist zu viel Ware im Markt, weil mehr Händler mehr Ware bestellen, um in mehr Kanälen eine stagnierende Nachfrage zu bedienen. Durch den Ausschluss bestimmter Vertriebswege wird die Angebotsmenge im Handel reduziert.

„Wenn wir ehrlich sind, war der Abverkauf über offene Onlinemarktplätze ein praktischer Kanal, um Altware loszuwerden. Früher war das der klassische Schlussverkauf auf der Fläche. Allerdings hat dieser Abverkauf im Internet derartige Dimensionen angenommen, die nicht mehr tolerierbar sind. Es hilft keinem Beteiligten auf Dauer, wenn Ware online verhökert wird. Unser Ansatz ist ein anderer: Wir wollen in Partnerschaft mit dem Handel erreichen, dass keine Übermengen mehr entstehen.

Zugleich heben einige Marken die Mindest-Abnahmemengen an, um „Cherry-Picking“ zu vermeiden – und gehen ganz offen davon aus, bis zu einem Viertel der bisherigen Vertriebspartner auszulisten. Diese Maßnahmen sollen den Facheinzelhandel stärken, nicht nur stationär. Den Weg dorthin erläutert Weigl für sein Unternehmen so: Adidas berechnet für Händler das mögliche Potential auf Grundlage der Filialen bzw. Verkaufsfläche, dem Adidas-Sortimentsanteil und der Handelsspanne. Dadurch errechnet sich „ein Korridor, in dem sich nach unserer Einschätzung angemessene Ordermengen bewegen können“. Wer darüber hinaus ordert, steht im Verdacht, die Ware unkontrolliert zu tendenziell günstigeren Preisen in den Markt zu geben (Graumarkt).

Hier wird es meines Erachtens bedenklich. Ich weiß nicht, ob und in welcher Weise Hersteller demgegenüber die Online-Verkaufsfläche berechnen: die Werbeinvestitionen, die Links des Händlers, seinen Pagerank in Bezug auf Marke und Sortimentsdetails (Laufschuhe o.ä.)? Oder werden diese Parameter ignoriert? In jedem Fall fehlt in der Diskussion jeder Bezug auf Conversion-Faktoren wie „Lieferfähigkeit“, die z.B. durch höhere Bevorratung erreicht wird.

Anders gesagt: Wenn ein durchschnittlicher stationärer Händler mit der normalen Bestückung aufgrund der Ladenflächen ins Netz geht, muss er zwangsläufig ans obere Limit, sonst wäre er häufig online mangels Lieferfähigkeit nicht konkurrenzfähig. Wie passt das mit knapperer Bestückung zusammen? Mindestens darauf müssen die Marken eine Antwort geben.

Oder nehmen wir den Ratschlag, den die Verbundgruppe Intersport kleinen Händlern gibt, die aufgrund von höheren Mindestabnahmemengen im Rahmen des selektiven Vertriebs eine Marke nicht mehr führen können – es sei denn sie nutzen den zusätzlichen Abverkauf über Markplätze: Auf die Marke verzichten (TextilWirtschaft 29/2013, S. 44). Das wiederum führt nach den Spielregeln der Suchmaschinen-Ökonomie gleichfalls zu einer geringeren Relevanz und macht es für den kleinen Händler noch schwerer, seine teure Beratungsleistung online und auf der Fläche hereinzuverdienen.

Wie stark die Einflussnahme der Marken gehen kann, zeigt die Fenix-Gruppe. Wer deren Marke Fjällräven verkaufen will, braucht einen Laden. Und nicht nur das: „Um ein gewisses Maß an Beratung zu gewährleisten und die Produkte unserer Marken richtig darzustellen, verlangen wir das Vorhandensein eines realen Ladengeschäfts für den Verkauf. Dessen Absatz muss in einem angemessenen Verhältnis zum Absatz online stehen“, so Alex Koska, Vice President Global Sales der Fenix Outdoor AB, im Interview mit dem Sport&Mode-Magazin. Alibi-Outlets gelten also nicht.

Nicht alle Marken gehen so weit. Der Verkaufsleiter der Outdoor-Marke Lowa, Matthias Wanner, hält nichts davon, ein stationäres Geschäft zur Voraussetzung für die Belieferung zu machen. Ähnlich sieht es die Oberalp Group (Salewa), die die Transparenz des Internet akzeptiert und neue Richtlinien für die Zusammenarbeit im digitalen Handel erarbeitet.

Selektiven Vertrieb, der das Warenangebot im Internet zugunsten der stationären Händler einschränken soll, halte ich für eine Sackgasse, wenn so die Sichtbarkeit der Händler reduziert wird. Dieser Ansatz ignoriert die massiven Veränderungen in der Customer Journey, die nun einmal im Web beginnt und vom Händler verlangt, dort präsent zu sein.

In vielen Fällen ist es sogar fatal, krampfhaft mit „Multichannel“ zu argumentieren, oder –noch schlimmer – die Kunden mit solchen Instrumenten in tradiert-rechenbare und kontrollierbare Kanäle lenken zu wollen. Der Kunde wählt seinen Einkaufsort, und dass es in vielen Fällen Amazon ist, hat zunächst nichts mit dem Preis zu tun, sondern mit dem Gesamtpaket. Fragwürdig sind Amazons Preis-Klauseln, aber dieses Verhältnis von Amazon und den Marktplatz-Teilnehmern wird von selektiven Vertriebsmechanismen nicht tangiert.

Gute Beratung, das müssen die Marken akzeptieren, erfolgt für immer mehr Kunden durch den Kunden, und nicht mehr ausschließlich durch den Berater im Laden. Nicht mehr die Marken-treue Schulung und Beratung auf Grundlage des im Laden verfügbaren Sortiments ist glaubwürdig, sondern für viele eher die – scheinbar – neutrale detaillierte Kundenbewertung.

Das ist kein Argument gegen selektiven Vertrieb an sich. Aber wenn schon Selektion, dann nicht nach Vertriebsweg, sondern nach Qualität und Performance. Heißt:

  • Wie und mit welchen Daten unterstütze ich die Händler am besten, dass sie auch im Internet durch Exzellenz brillieren? HD-Daten im Shop als ein Element hochwertiger Markenpräsentation, wie z.B. Runners Point sie online bietet, kosten Geld.
  • Welche Logistikleistungen biete ich, damit Händler mit geringerem Risiko die nötige Sichtbarkeit qua Lieferfähigkeit erhalten?
  • Welche Services ermöglichen Verbundgruppen, einschließlich Zahlungsabwicklung?

Damit sind wir wieder bei einem meiner Lieblingsthemen: Der Datenbasis, die den Händlern zur Verfügung gestellt wird. Und der Daten, die zur besseren Steuerung an die Hersteller zurückgespielt werden. Im ersten Fall geht es um Daten-Harmonisierung als differenzierende Leistung für Spezialisten und spezialisierte Marktplätze. Mit einem haben die Markenhersteller nach meinem Eindruck recht: Technisch und optisch mögen die Aggregatoren etwas hermachen. Aber im Detail herrscht dort oft Kraut und Rüben bei den Produktdaten. Konsistenz ist aber die Basis guter Beratung im Internet. Initiativen wie „Trusted Source of Data“ unseres Preferred Business Partners GS1 kommen ja nicht aus heiterem Himmel.

Im anderen Fall geht es darum, gemeinsam mit den starken Online- und Multichannelhändlern zu agieren. Um noch einmal Weigl zu zitieren:

„Das A und O ist nach meiner Meinung aber, dass wir den Datenfluss zwischen Marken und Handel verbessern, so dass Bestellungen auf gesicherter Abverkaufserfahrung erfolgen. Und somit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Händler die georderte Ware auch schnell verkaufen kann.“

Das ist nichts anderes als die alte Formel des Category Management. Da sind wir wieder bei dem Thema, das ich vor einigen Monaten hier aufgeworfen habe. Und weil der größte Teil der Einkaufsvorgänge heute online startet, wie unzählige Studien beweisen, würden Adidas und die anderen Markenhersteller die Datenbasis verkleinern, wenn das Internet und die Plattformen nicht immer stärker einbezogen wird.

In Japan übrigens ist Adidas selbst auf der stärksten Verkaufsplattform Rakuten mit eigenen Shops für Adidas und Reebok aktiv. In anderen Branchen sprechen Markenhersteller auch hierzulande die Bedeutung der Marktplätze offen aus. So Marek Sandrock von Philips Consumer Lifestyle in der aktuellen Ausgabe der InternetWorld Business (16/13):

„Amazon ist das Google der Produktsuche geworden. 50-60 Prozent aller Produktsuchen beginnen hier. Damit ist Amazon für uns eine Markenplattform, eine Informationsplattform und auch eine Controlling-Plattform, weil wir sehr viele Daten einsehen können, die bei Amazon stattfinden.“

Ich zweifele daher, ob selektive Vertriebsvereinbarungen dem stationären Handel auf Dauer helfen. Nur bessere Online-Peformance wird die Rolle der Händler im Kräfte-Parallelogramm von Handel, Marken, Marktplätzen und Kunden stärken.

Der selektive Vertrieb ist ein zentrales Thema auf dem etailment Summit 2.013. U.a. werden wir darüber mit Michael Rupp, dem CEO von Jack Wolfskin, sprechen. Über die Strategie von Philips hören Sie mehr von Marek Sandrock. Jetzt anmelden unter www.etailment-summit.de!

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Tags: selektiver vertrieb, onlinehandel, stationärer handel, marken, outdoor, beratung, verbundgruppen
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