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Offene Flanken im B2B eCommerce

28022019

Offene Flanken im B2B eCommerce

// Tags / B2B / Medien und PR

Neben Digitalisierung ist derzeit vor allem der Begriff der „Industrie 4.0“ in aller Munde. Dieser vernachlässigt allerdings weitgehend den B2B-eCommerce und spricht lediglich von einer Vernetzung zwischen den Unternehmen und den von ihnen benutzten Plattformen. Das ist aber nicht neu und gab es bereits vor dem Internet-Zeitalter bzw. vor der dadurch eingeleiteten digitalen Revolution, die vor allem neue Geschäftsmodelle hervorbringt. Diese sind nicht Gegenstand der virtuellen Wertschöpfung.

Auch Industrie 4.0 beinhaltet die große offene Flanke, innovative Geschäftsmodelle außen vor zu lassen und spiegelt damit einen völlig veralteten Stand der Digitalisierung wider. Dieser ist nach wie vor funktional ausgerichtet und betreibt Digitalisierung auf EDI-Basis. Das aber ermöglicht keine Revolution der Geschäftsmodelle und Geschäftssysteme, was jedoch B2B-eCommerce-Lösungen erfordert und Voraussetzung für Kundenzentrierung ist.

Für eine solche Revolution oder Disruption bedarf es zweifelsohne systemtechnischer Voraussetzungen, die leider von der Mehrzahl der Unternehmen nicht erfüllt werden. Ohne performante MRP- und ERP-Systeme macht es nun einmal keinen Sinn, mit einer B2B-eCommerce-Lösung zu starten. Für diese wiederum liegen unterschiedlichste Shop-Systemoptionen vor, deren Vorteilhaftigkeit je nach Betriebsform sowie Geschäftstyp stark variiert.

Vor allem in produzierenden Unternehmen ist die physische Welt aus Material, Fabriken, Produkten und Kunden den Managern vertraut. Im Zuge der Digitalisierung wurde diese Welt bereits in den 90iger Jahren von einer virtuellen Sphäre überrollt, die aus digitalisierten Informationen besteht. So gesellt sich zum „Marketplace“ der „Marketspace“, der insbesondere den Industrie-Managern vielfach noch nicht geheuer ist. Mittlerweile sammeln zwar Unternehmen in der Regel alle nur erdenklichen Informationen über Märkte, Kunden und Mitbewerber, stellen die Datenfülle aber nicht selten immer noch als Problem dar („Big Data Problem“).

Mit leistungsstarken elektronischen Systemen, lässt sich mit Hilfe dieser Informationen die gesamte physische Wertschöpfungskette zweifelsohne besser steuern, angefangen von der Beschaffung der Materialien bis zur Auslieferung der fertigen Produkte und Leistungen. Aber wenige Unternehmen haben wirklich  erkannt, dass sich mithilfe dieser Daten zusätzlich Wert erzeugen lässt. Dadurch wird eine weitere, und zwar die virtuelle Wertschöpfungskette gebildet. Im Grunde stellt die virtuelle Wertschöpfungskette eine Ergänzung der physischen Wertschöpfung dar. Dabei bieten sich grundsätzlich „4 plus 2“ Möglichkeiten an, wie Informationen für eine bessere Wertschöpfung genutzt werden können.

  1. Verbessertes Risikomanagement: Angesichts verbesserter Transparenz lässt sich die Arbeitsqualität in allen Funktionen verbessern, so z.B. Finanzen, Rechnungswesen oder Controlling. Deswegen sollte vor allem in diesen Bereichen auch nicht an IT-Ressourcen gespart werden.
  2. Wirksameres Kostenmanagement: Verbesserte Informationen ermöglichen vor allem Prozessoptimierungen und vereinfachte Transaktionen. Dieses steht in engem Zusammenhang mit dem Business Re-Engineering sowie einer kontinuierlichen Verbesserung.
  3. Erfolgreichere Produkt- und Serviceangebote: Je mehr Daten über die Kunden und ihre Nachfrage vorliegen, umso besser können kundenspezifische Angebote gemacht werden. Auch das Teilen der Informationen mit Marktpartnern verbessert in der Regel die Kundenzufriedenheit und erhöht die Kundenbindung.
  4. Optimierte Neuproduktentwicklung: Kundendaten können auch helfen, neue Produkte zu entwickeln, die von den Kunden eher akzeptiert werden. Sie ermöglichen zudem kürzere Entwicklungszyklen und eine schnellere Markteinführung.

Diese vier Möglichkeiten müssen um zwei weitere Aspekte ergänzt werden, die durch das Internet radikal an Relevanz gewonnen haben. Insbesondere durch die großen Internet-Plattformen bzw. Informations-Intermediäre haben sich Wettbewerbssituation und Art der Kundenbeziehung radikal gewandelt:

  1. Halten der Kundenbeziehung:Traditionelle Intermediäre - wie stationäre Fachhandel - haben heute bereits vielfach ihr Alleinstellungsmerkmal an der Kundenschnittstelle verloren und spielen vielfach keine dominierende Rolle mehr für die Produktauswahl der Kunden. Sie verlieren für den Internetnutzer immer mehr an Relevanz, wodurch auch die Bindung und demzufolge Zahlungsbereitschaft der Konsumenten weiter zurückgeht.
  2. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit: Die Kunden von heute sind zugleich Internetnutzer und erwarten auch von den Herstellern einen exzellenten Online-Shop, in dem Sie Ihre Kaufentscheidungen vorbereiten können. Ansonsten wandern auch deswegen die Kunden sukzessive zu Plattformen ab.

Stefan Quandt hat es anlässlich der Verleihung des Herbert Quandt Medien-Preises bereits im Sommer 2015 überdeutlich gesagt. Der größte BMW-Aktionär empfiehlt, die Digitalisierung nicht als Gespenst an die Wand zu malen, sondern deren Chancen im Verbund mit den ureigenen Stärken gezielt zu nutzen, denn die Zeit dränge. Vor allem die Kundenschnittstellen müssten verteidigt werden, über die man derzeit (noch) die Hoheit innehabe.

"Aber nur wer direkt mit seinen Kunden kommuniziert, wird ihre Wünsche verstehen; und nur wer sich konsequent an diesen Wünschen orientiert und für die entsprechenden Bedürfnisse die beste Lösung anbietet, wird letztlich im Wettbewerb bestehen können."

Dieser Satz erinnert zweifelsohne an den Erfinder der Kundenzentriertheit, den Amazon-Chef Jeff Bezos. Zugleich bringt er eine Entwicklung auf den Punkt, die in nahezu allen Branchen zu beobachten ist und wohl alle bisherigen Wertschöpfungsketten über kurz oder lang auf den Kopf stellen wird: Die digitale Revolution treibt die Entkopplung bisheriger Wertschöpfungsketten voran, wodurch klassische Anbieter wesentliche wertschöpfende Aktivitäten nicht mehr wahrnehmen können beziehungsweise werden. An ihre Stelle treten –  beispielsweise an der Kundenschnittstelle –  Infomediäre mit herausragender Angebotsvielfalt, Makler mit unendlich großer Auswahl, Empfehlungs-Engines mit individuellen 1:1-Empfehlungen, Preis- und Produktsuchmaschinen mit Beratungsfunktion sowie soziale Netzwerke, die vertrauenswürdige Meinungen und Empfehlungen anderer Freunde bündeln.

Bereits heute beginnen auch gewerbliche Käufer ihren Einkauf mehrheitlich im Netz. Bereits 75 Prozent aller B2B-Beschaffer recherchieren regelmäßig im Netz, wobei wiederum 51 Prozent online Preise abfragen, 49 Prozent technische Daten bzw. Sicherheitsblätter downloaden und 47 Prozent Verfügbarkeitsanzeigen. Alle Studien zu dem B2B-Einkauf weisen mittlerweile auch für gewerbliche Kunden Suchmaschinen, elektronische Marktplätze, Preisvergleichsseiten sowie auch Branchenportale als bevorzugte Anlaufstellen aus. Im gesamten Kaufentscheidungsprozess gewinnt damit das Internet auch in der „industriellen Costomer Journey“ als "Point of Decision" gegenüber dem "Point of Sale" immer stärker an Bedeutung. Die Kaufentscheidung fällt dabei zunehmend produktbezogen bzw. leistungsbezogen, die Anbieterauswahl immer mehr faktenbasiert und auf internationaler Ebene. Das Auffinden der richtigen Information bietet damit auch dem B2B-Kunden einen großen Nutzen und wird zu einem erfolgskritischen, vielleicht sogar wertvollsten Teil der Wertschöpfungskette. Hierfür ist keine direkte Kundenbeziehung notwendig. Mit seiner Warnung liegt Quandt also genau richtig. Es ist zu begrüßen, dass er Europas Unternehmen dazu aufruft, Apple, Google & Co. Paroli zu bieten und den eigenen Kontakt zum Kunden zu verteidigen. Erste Erfolgsbeispiele gibt es auch schon, die sich – ähnlich wie im im B2C-Bereich –  nach drei Geschäftsmodellen unterscheiden, und zwar danach. Ob es sich um Multi-Channel-Anbieter, Online-Pure-Plays oder  Plattformen bzw. Marktplätze handelt:

B2B Multi-Channel-Anbieter: Die potenziell größte Gruppe bei Herstellern und Großhändlern stellen wahrscheinlich die Multi-Channel-Anbieter dar, also traditionelle Anbieter mit einem zusätzlichen B2B-Online-Shop. Als führend in Deutschland gilt hier die Würth-Gruppe mit dem eshop.wuerth.de, über den bereits mehr als 20 Prozent der Deutschland-Umsätze gemacht werden sollen. Ein gutes Beispiel für einen B2B Multi-Channel-Anbieter gibt auch die Firma Claas her: Der Landmaschinen-Hersteller setzt auf seiner Website sein Produktfeld mit starken Bildern und einem aggressiven Einsatz von Farbflächen in Szene, wobei der Parts Shop den schnellen Einkauf dringend benötigter Ersatzteile ermöglicht. Vorbildlich preist auch der Stahlhändler Klöckner & Co in seinem Online-Shop „shop.klöckner.de“ die Vorteile seines Online-Angebotes an. Ohne die Kombination aus stationären sowie elektronischen Verkaufskanälen kann allerdings nicht von „modernen“ Multi-Channel-Systemen, sondern immer nur von „traditionellen“ Mehrkanalsystemen gesprochen werden, die es sicherlich schon lange gibt. So war bzw. ist es bisher gängig, dass Großhändler auch im großen Stil Kataloggeschäft betrieben/betreiben. Dieses entbindet aber nicht von der Notwendigkeit, auch über einen exzellenten B2B-Shop in die Vermarktung zu gehen.

B2B Online-Pure-Plays: Eine ganze Menge tut sich derzeit auch bei den B2B Online-Pure-Plays, die vor allem von zahlreichen Gründungen befeuert werden und die Start-up-Szene bereichern. Für Furore sorgte der Launch von „Materials4Me“ von Thyssen-Krupp. Aber auch Esska.de oder de.supr.com zeigen, dass klassisches B2B-Geschäft eigentlich keine Niederlassungen benötigt. Weiterhin führt die Konsumerisation des B2B derzeit vor allem bei den B2C Online-Pure-Plays dazu, neben dem Endkundengeschäft auch gewerblichen B2B Commerce zu betreiben. B2C-Anbieter können hier ihre Erfahrungen sowie Bekanntheit ausspielen und mit Hilfe von Services wie Lieferantenkrediten ihre B2C- zu treuen B2B-Kunden machen. Deswegen ist es nicht verwunderlich, dass im B2B-Bereich zunehmend ähnliche Prinzipien der Kundenansprache zum Einsatz kommen wie in der B2C-Kommunikation. Nicht selten betreiben deswegen Anbieter neben einem B2C auch einen B2B-Shop, so wie zum Beispiel der Reuter-Badshop. Dabei entsteht eine neuartige Kombination aus „Consumerated B2B und Disintermediated B2C“, also eine Art Hybrid-Vertrieb der Markenartikler.  Der passende Begriff heißt „B2B2C“ und wird in der eCommerce-Szene bereits angewendet.   

Plattformen und Marktplätze: Die Plattformen bzw. Marktplätze schließlich sind zwar nicht so zahlreich wie die anderen Betriebsformen vertreten, dürften allerdings das größte Umsatzpotenzial beinhalten. Als Pionier gilt hier zweifelsohne die Beschaffungsplattform Mercateo, die allerdings zunehmend Sperrfeuer von anderer Seite bekommt. Denn der dominierende B2C-Marktführer Amazon startete in den USA bereits 2012 mit Amazon-Business, das ein reichhaltiges Sortiment für Handwerk, Büro, Labore und Gastronomie anbietet. Seit Ende 2016 ist Amazon Business auch in Deutschland online. Damit scheint die Online-Plattform sich die Vorherrschaft in im B2B-Segment zu sichern, das bisher vernachlässigt wurde und auch hier dem Wettbewerb mal wieder ein Schnäppchen zu schlagen. Wenn Amazon allerdings erst einmal auch  im B2B-Sektor zum Synonym für Webshopping geworden ist, wird es für das Verfolgerfeld schwierig, sich mit alternativen Angeboten am Markt zu behaupten. So setzt der Online-Marktführer mit seinem gigantischen Angebot jetzt auch für Geschäftskunden auf eine Long-Tail-Strategie und spricht dabei u.a. mit Restaurants, Laboren und Offices eine breite Zielgruppe an. Alleine für Handwerker und Produzenten finden sich bereits über 5 Millionen Artikel bei Amazon-Business, darunter Schmierstoffe, Werkzeuge, Schutzbrillen, Lacke und Farben usw. Das Angebot folgt dem Werbeslogan „Everything you love about Amazon. For work“. Damit bietet der Online-Händler für Käufer und Verkäufer den gewohnten Komfort der B2C-Plattform sowie auch eine ähnlich große Auswahl an, die durch die vielen Marktplatz-Partner auch in diesem Segment möglich wird. Amazon-Business ist auch deswegen ernst zu nehmen, weil bisher ist der europäische B2B-Online-Markt stark fragmentiert ist und weitestgehend aus Nischenanbietern sowie Adresslisten und Branchenverzeichnissen besteht. Dominante Marktführer – vor allem mit einem Ökosystem wie bei Amazon  – fehlen immer noch. Daher ist es wenig überraschend, dass gerade erfahrene B2C-Spieler wie Amazon jetzt auch in den B2B-Markt einsteigen. Neben Amazon sind bereits andere Akteure wie etwa der globale Marktplatz Alibaba.com, eBay Supply, WerLiefertWas und EuroPages aktiv.

Jedes der dargestellten Geschäftsmodelle gibt wiederum Raum für die verschiedensten Geschäftstypen, die sich anhand ähnlicher Merkmalsausprägungen in Untergruppen zusammenfassen lassen. Die wesentlichen Unterschiede ergeben sich sicherlich aus den Branchen bzw. Warengruppen, die von den Anbietern jeweils vertrieben werden. So macht es einen großen Unterschied, ob Konsumgüter oder Industriegüter angeboten werden. Darüber hinaus muss zwischen Projekt- bzw. Anlagengeschäft, Zuliefergeschäft, Systemgeschäft sowie Integrationsgeschäft unterschieden werden. Für alle Geschäftsmodelle und -typen gilt zweifelsohne folgendes Szenario: Spätestens mit Fertigstellung der Seidenstraße in wenigen Jahren wird das internetbasierte Global Sourcing in die Boom-Phase übergehen und professionellen B2B eCommerce-Anbietern einen „ultimativen Hype“ bescheren. Bis dahin findet zunehmend „hybrider Umsatz“ statt, bei dem nach der Online-Recherche noch stationär bzw. beim Außendienst gekauft bzw. abgeholt wird. Je nach Erreichbarkeit, Preis, Verfügbarkeit und Service wird dabei wie im B2C der Verkaufspunkt erst ausgesucht, wenn das Produkt im Web bereits gefunden wurde.

Welche Schlussfolgerungen sind aber für die europäischen Anbieter zu ziehen? Offensichtlich hat die Mehrzahl der Hersteller und Großhändler in Deutschland leider immer noch nicht realisiert, mit welcher Wucht die digitale Revolution zuschlägt. Es besteht nicht nur Zeitdruck, eher ist Alarmstimmung angesagt. Insofern ist der Vorstoß von Herrn Quant uneingeschränkt zu begrüßen. Auch wenn die ersten Unternehmenschefs zur Online-Offensive blasen, tun sie dies – gemessen an den digitalen Systeminvestitionen – immer noch überwiegend halbherzig bis gar nicht. Um eines werden sie allerdings nicht umhin kommen: Digitale Mobilisierung kostet zunächst einmal „Kohle ohne Ende“.

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