Nirgendwo spüren die klassischen Händler heute schon so massiv die Disruption der klassischen Wertschöpfungskette wie bei der Informationsleistung.

 

	Raum	Zeit	Quantität	Qualität
Informations-strom	Übermitteln von Informationen von Ort zu Ort	Informationen organisieren und für die Verbreitung disponieren	Informationen sammeln, Informationsmaterial aufteilen	Informationen zusammenführen, interpretieren, personalisieren (Beratung)

 

Es gibt heute fast keinen Einkaufsprozess mehr im (Nonfood)-Handel, der nicht digitale Touchpoints „offsite“, also jenseits der eigenen Website des Händlers enthält. Die Information über geeignete Produkte bemisst sich nicht mehr an der im stationären oder online gerade verfügbaren Sortiment, sondern am Universum der passenden Artikel. Für die Hersteller ist der Händler längst nicht mehr notwendig, um über die Existenz eines neuen Handymodells, einer Fashion-Kollektion, einer Tasche, einer Bohrmaschine oder einer Kalkstein-Versiegelung zu informieren.

Allerdings liegt in der Bündelung von solchen Informationen weiterhin ein Leistungsaspekt des Handels: Download von Datenblättern ist hier nur der erste Schritt (den man allerdings häufig noch im Handel vermisst). Aus Kundenperspektive ist es mühsam, die verschiedenen Herstellerseiten aufzusuchen, die Informationen über die Produkte zu sichten und dann zu vergleichen.

Die Wertschöpfung aus der reinen Bündelung im digitalen Raum – also als Download von PDF-Broschüren o.ä. – spiegelt alte Handelsdenke mit digitaler Tünche. Und weil der Handel hier patzt, entstehen neue digitale Intermediäre, die nichts anderes machen, also Informationen zusammenzutragen und mit Verständnis für digitale Customer Experience verbessert zur Verfügung zu stellen. Diese Seiten erzielen eine hohe Relevanz und monetarisieren die reine Informationsmehrwertleistung über Provisionen für Einkäufe, die daraus direkt oder indirekt resultieren. Plattformen wie Amazon und eBay beziehen viel Traffic auf ihre Longtail-Sortimente von solchen Informationsbrokern.

Für Hersteller hat sich damit die Anzahl der Möglichkeiten, aber auch die Konkurrenz an „Lärm“ vervielfacht. Die Bewertung der Relevanz eines bestimmten Touchpoints wird schwierig, weil die Werbewirkung über mehrere Online- und Offline-Kanäle gemessen werden muss. Da im Handel die Kompetenz fehlt, sind die Hersteller oft selbst in der Pflicht, Informationsmittel und Messung an den Point of Sale zu bringen, seien es Beacons, seien es Apps wie POSpulse.

Auch für den Informationsstrom gilt, was ich im ersten Post der Reihe geschrieben habe: Daten, Prozesse und Kontrolle bestimmen die neue Wertschöpfung im Hinblick auf die Information.

 

• Daten: Nur der Händler bietet noch Mehrwert, der die heterogenen Informationen der zahlreichen Lieferanten webfähig macht und – wichtig – um unique Produktdaten ergänzt, die digitale Beratung möglich macht.
  
  
• Prozesse: Der Händler muss die Customer Journey modellieren und an den relevanten Touchpoints mit passenden Angeboten (adäquate Informationsaufbereitung, nicht nur Produktangebot) präsent sein.   
  
  
• Kontrolle: Vom Lauf bestimmt, hat der Handel (auch im B2B, z.B. durch sog. Kontrollverteilerzeitschriften) vor allem den TKP als Steuerungsinstrument für die Informationsdistribution gesetzt. Performance Marketing stellt auch hier das Denken auf den Kopf und setzt auf eine Minimierung solcher hauptsächlich irrelevanter Sichtbarkeit. Stattdessen wird filigran getestet, gemessen, optimiert.

Category Management im Digital Commerce stiftet so (und nur so) für die Hersteller einen mehrdimensionalen Wert, der die Regaloptimierung schlägt, aber vom Hersteller allein nicht erbracht und durch Intermediäre ohne Transaktionsraum nicht ersetzt werden kann.

Der fünfte Teil dieser Reihe erscheint in Kürze hier im bevh-Blog.

Der Amazon-Moment (1)

Der Amazon-Moment (2)

Der Amazon-Moment (3)

Nur Bares ist Wahres, weiß der Einzelhandelskaufmann. Die Kasse ist eine der wichtigsten Lernpositionen für Verkäufer. Und wer im B2B, zumal im Außendienst unterwegs ist, der kennt die Verhandlungen um Zahlungskonditionen, die durchaus Kundenbindung erzeugen. Hier ist der Kaufmann in seinem Element. Auch wenn er zuweilen die Übersicht verliert, welche Margenverluste er durch minimale Nachlässe oder nicht monetäre Zugaben in Summe realisiert.

	Raum	Zeit	Quantität	Qualität
Nominalgüter-strom	Übermittlung der Zahlungsmittel von Ort zu Ort	Verbraucherkredite, Vorfinanzierung der nächsten Produktion	Sammeln und aufteilen von Zahlungsbeträgen	Umwandeln von Zahlungsmitteln und Sicherungs-formen

 

Nun zählt die Bargeldlogistik sicher nicht zu den beliebtesten Wertschöpfungselementen im Handel, aber die jüngere Diskussion über die Abschaffung von Münzen und Scheinen zeigt, wie tief verankert der Griff zu Münzen und Scheinen als Verkörperung einer Tauschwährung ist.

Zu den großen Unterschieden zwischen klassischem und digitalem Handel zählt nicht zuletzt die Preisbildung an sich. Sie erfolgt bei guten E-Commerce-Unternehmen permanent neu, mit Millionen von Preisanpassungen pro Monat. Die vielfach behauptete Verunsicherung des Kunden tritt bislang faktisch nicht ein – aber in den mikroskopischen Anpassungen liegt für digitale Händler eine enorme Wertschöpfung. Es ist quasi das umgekehrte Modell zum „Goodie“, das der Vertreter noch oben drauf packt. Die vollständige Ausschöpfung dessen, was der Kunde noch mehr zu bezahlen bereit ist, bringt Gewinn. Oder die Realisierung eines fast verlorenen Umsatzes durch den minimal nötigen Nachlass am Produkt oder Leistungsbündel.

Das gilt im B2C wie im B2B. Der Marktplatz Mercateo zeigt für einen Warenkorb nicht einen, sondern drei mögliche Preise an: Den günstigsten Gesamtpreis, den für die schnellste gesamthafte Lieferung, und eine Kombination aus beiden Werten als Empfehlung. Die meisten verlassen sich auf den Vorschlag von Mercateo und ermöglichen dort für Händler und Marktplatz eine Wertoptimierung. Amazon-Nutzer wählen häufig auch eher den höheren Preis, wenn die Lieferung verlässlich über das Versandprogramm Prime erfolgt – selbst dann, wenn dieser noch über dem konsolidierten Preis aus Produktkosten und Lieferkosten beim Wettbewerber liegt. Sie zahlen eine Prämie für den verlässlichen Lieferprozess. Und niemand passt so oft so viele Preise an wie Amazon.

Im digitalen Handel ist der Einsatz von bestimmten bevorzugten Zahlungsweisen nach wie vor ein wichtiger Wertschöpfungshebel. Er treibt die Conversion und kann auf Händlerseite durch bessere Konditionen oder Verringerung von Prozesskosten Erträge einspielen. Die gerne als Wertschöpfung angeführte Kreditierung von Verbrauchern hingegen spielt heute eine nur noch marginale Rolle. Ratenkredite übernehmen ohnehin spezialisierte Institute oder neuerdings Payment Service Provider, die Kundenbonitäten aus deren Online- und Offline-Transaktionen beurteilen können.

Während gegenüber dem Verbraucher die Kreditierungs-Funktion also obsolet scheint, ist der Großhandel tatsächlich einer der größten Kreditgeber für den deutschen Mittelstand. Unstrittig ist auch, dass die Zentralregulierung der Einkaufsverbünde eine wichtige Rolle für die Auflösung der systemischen Spannung zwischen der vorlaufenden Produktion und der Nachfrage.

Dennoch hängt der Nominalgüterstrom hier von einer, wie im letzten Post dargelegt, im Digital Commerce zukünftig eher gefährdeten Handelsfunktion ab: dem Sortimentieren und nachfolgenden Einkaufen und Disponieren. In manchen Kategorien hat der Onlinehandel inzwischen eine Bedeutung erlangt, der die stationären Händler zum Umdenken zwingt – aber an der alten Wertschöpfungsstruktur fast scheitern lässt. Im Textilhandel entsteht beispielsweise Streit zwischen Herstellern und klassischen Händlern wegen der Konditionierung des „Endless Virtual Shelfs“: Die Händler erhoffen sich, durch die bessere Nachorder von im Store ausverkauften oder gar nicht in der ersten Listung enthaltenen Kollektionsteilen die Nachfrage zu realisieren, die sonst an die digitalen Wettbewerber verloren ginge. Doch wie weit lässt sich das Risiko wirklich an die Hersteller zurückdelegieren? Manche Markenhersteller sehen sich inzwischen gezwungen, selbst in den digitalen Handel einzusteigen, weil die immer geringere Distribution im stationären Handel sonst den Nominalgüterstrom versiegen lässt. Wenn sie aber digital in Vorlage gehen müssen, können sie den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen nur geringere Leistungsrabatte gewähren.

Digitale Handelsmodelle teilen die Wertschöpfung durch Kreditierung der Hersteller. Die eingangs beschriebene Auflösung des Zusammenhangs von Information, Produkt und Transaktion bietet bis in Randgrößen hinein dabei einen viel früheren und exakteren Indikator auf die zu erwartende Nachfrage. Allerdings erfolgt eine andere Art von Einkauf – eher Category Management als Sortimentsbildung.

Für das Wohl und Wehe dieses Wertschöpfungsbestandteils ist also eine wichtige Frage, ob die Kreditierung der Hersteller von einem anderen Anbieter so überzeugend übernommen werden könnte, dass der klassische Handel hier Probleme bekommt. Im B2C-Geschäft sind heute für einige Hersteller schon die Marktplätze Ecksteine der Finanzstrategie.

Potentiell könnte von Seiten der „Fintechs“ hier ein Angriff erfolgen. Die Kapitalisierung von Paypal beispielsweise liegt über der von Deutsche Bank und Commerzbank zusammen. Das Wissen von Paypal beruht auf Transaktionen. Der Umgang mit diesen Daten könnte dem Unternehmen in Verbindung mit weiteren Erkenntnissen über transaktionale Suchen eine sehr gute Prognosegüte für die Leistungsfähigkeit eines Herstellers zumindest im B2C-Segment bieten. Auf einmal steht die Wertschöpfung des Handels aus der Kreditierung von Herstellern in Konkurrenz zur Wertschöpfung eines Zahlungsdienstleisters und könnte aus der Konditionenstaffel des Handels ganz herausgelöst werden.

Die Beschäftigung mit der Transaktion, mit Preisgestaltung, Zahlungsweisen und –konditionen ist im digitalen Handel wesentlich, weil hier enorme Wertschöpfungshebel liegen – allerdings an Stellen, die mit der Wertschöpfung an der Ladenkasse nichts zu tun haben.

Der Amazon-Moment (1)

Der Amazon-Moment(2)

Der Amazon-Moment (4)

Der Handel als Mittler zwischen Produzent und Verbraucher – dieses Selbstverständnis verstellt heute vielen Unternehmen den Blick darauf, wie die Digitalisierung im Allgemeinen und E-Commerce im Besonderen ihr Geschäftsmodell angreift. Die klassische institutionenorientierte Aufgliederung zielt gerade darauf, dass die Wertschöpfung überwiegend nicht mit der Fertigung, sondern lediglich mit der „Manipulation“ durch Sortimentierung und vor allem der Distribution erzielt wird. Der Handel ist dann wiederum in verschiedene Stufen mit eindeutig zuordenbaren Betriebstypen gekennzeichnet.

Der damit verbundene funktionale Anspruch ist durch die Digitalisierung brüchig geworden. Denn er leitet sich aus der Grundannahme ab, dass Ware, Information und Transaktion in irgendeiner Weise verbunden durch die Wertschöpfungskette „reisen“. Sich davon gedanklich zu lösen, war auch in den Betriebstypen des Handels schwer, die mit Streckengeschäften permanent konfrontiert waren oder Produkte lange vor dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit verkauft haben.

Die klassische Handelsdenke kennt deshalb den Weg vom Einkauf über die Disposition und Eingangslogistik, die Phase der Lagerung und Bewerbung bis zur Verkaufstransaktion und ggf. Ausgangslogistik/Distribution. Jedes Glied der Kette erzeugt einen Mehrwert, durch den sich der Abgabepreis an die nächste Handelsstufe oder den Verbraucher erhöht. Basisleistungen allein, wie z.B. das Kassieren, aber auch viel allgemeiner die Kreditierung oder Zentralregulierung bei Verbundgruppen und Einkaufsgenossenschaften, werden als differenzierender Faktor der Handelsstufe definiert. 

Wenn Händler heute die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Handel diskutieren, geschieht das in der Regel auf der Folie der klassischen Handelsprozesse. Wie verändert das Suchmaschinen-Paradigma den Weg des Kunden zum Händler? Wie unterscheidet sich in dieser Hinsicht die Suche auf mobilen Endgeräten von Desktop-Szenarien? Wie kann ein lokaler Onlinemarktplatz Angebote so bündeln, dass die Menschen auf die Verfügbarkeit von Produkten in ihrer Region aufmerksam werden?

Implizit gehen die Händler davon aus, dass Onlinehandel die Leistungen der klassischen Wertschöpfungskette weiter erfüllt. Und wo diese – wie oben gezeigt – längst an neue Intermediäre abgetreten werden, konstruieren die Händler neue Funktionen, um eigene Wertschöpfung behaupten zu können. Stichwort „Erlebniskauf“. Dabei war der funktionenorientierte Ansatz in der Handelsbetriebslehre schon ein Befreiungsschlag, um die scheinbar geringe Wertschöpfungstiefe des Handels zu widerlegen.

Ohne dass Industrie, Groß- und Einzelhandel es bemerkt hätten, hat die Digitalisierung genau diese Konstruktion zerschlagen. Ich bezeichne das als den „Amazon-Moment“ des Handels. Nicht, dass damit alle Aufgaben einer einzelnen Handelsstufe obsolet würden. Aber die Digitalisierung hat den Verbund der Leistungen aufgelöst. Damit gibt es noch Hersteller, gewerbliche bzw. private Verbraucher – und „Intermediäre“. Der klassische Handel ist tot. Er weiß es nur noch nicht.

Nimmt man den funktionenorientierten Ansatz, gliedert sich die Wertschöpfung des Handels in räumliche, zeitliche, qualitative und quantitative Leistungen im Hinblick auf Waren, Geld und Informationen. Diese wurden in der ersten Zündstufe der Digitalisierung durch einzelne Anbieter wie Google, Paypal und führende Fulfillment-Anbieter herausgefordert.

Allerdings waren die Händler noch Herren der Produkte, Informationen, Transaktionen, die sie mithilfe der diversen Suchmaschinen, Payment-Anbieter und Logistik-Dienstleister in ihrer Wertschöpfung ergänzen konnten.

In der zweiten Stufe rissen die Preis- und Produktvergleiche die Informationsführerschaft an sich – sie speisten sich aus Informationen der Händler, lösten diese jedoch von der Ware ab und schufen eine Vergleichbarkeit auf bislang unerreichter Sortimentstiefe. Die Dominanz der Auswahl des Produktes über die Auswahl des Händlers führte zwangsläufig zur Herauslösung von Zahlungsfunktionen aus der Wertschöpfung des Händlers. So sehr, dass der schwedische Finanzdienstleister Klarna ein Modell entwickelte, mit dem nicht mehr im Checkout – also sozusagen an der Kasse – eine Payment-Lösung gewählt wurde, sondern der Checkout an sich vom Shop gelöst wurde. Parallel führte die Transparenz dazu, dass die Logistikleistung (Verfügbarkeit, Versandkosten, Lieferzeit) die Kaufentscheidung so stark beeinflussten, dass für viele Händler die Nutzung von externen Angeboten notwendig wurde.

An dieser Stelle trennen sich auch die Modelle von eBay und Amazon. eBay lässt die Wertschöpfungskette des Handels intakt. Der Anbieter ist dort stets auch der Besitzer der Ware, kontrolliert ihren Standort und bleibt Herr über die Informationen. Lediglich im Hintergrund nutzt eBay Produktdaten-Standards, um selbst als Aggregator einen Mehrwert bei anderen Aggregatoren wie etwa Suchmaschinen zu erzielen.

Amazon hingegen ist der perfekte Intermediär und markiert die dritte Zündstufe der Digitalisierung – und auch die Geburt von einem neuen Handelsparadigma. Zwar tritt das Unternehmen bei etwas mehr als der Hälfte der Verkäufe als Händler auf. Doch organisatorisch hat Amazon die Wertschöpfungskette zerlegt und in einen Wertschöpfungsraum transformiert, in dem die Leistung verschiedene Dimensionen annehmen kann. Diesen „Amazon-Moment“ in Bezug auf Information, Transaktion und das eigentliche Produkt diskutiere ich in den nächsten Blog-Posts.

Steigenden Wettbewerbsdruck beantworten die Unternehmen mit dem Ruf nach noch mehr fakturierbaren Mehrwertdienstleistungen. Oder sie verweisen auf Servicekomponenten, die das Unternehmen mit anbietet, als differenzierendes Kriterium. „Vielleicht kann jeder im Onlineshop einen Sack Reis verkaufen. Aber wir können den Sack Reis mit Kranwagen liefern und in den zweiten Stock heben.“

Diese wiederkehrende Argumentation zeigt, wo Digitalisierung nicht verstanden und der Amazon-Moment verkannt wurde.

1.     Daten statt Dinge: Der Sack Reis im ERP-System kennt bestimmte Werte, die sich vom Ding an sich und dem Ding im Kontext des Handels (Standort, Bestand etc.) ableiten. Der Sack Reis im E-Commerce schleppt deutlich mehr Datenfelder und Werte mit sich, die sich von seiner Funktion für den Kunden und den damit verbundenen digitalen Präsentationen (z.B. ein Rechner, für wie viele Risotto-Portionen ein Sack Reis genügt) ableiten.

2.     Prozesse statt Positionen: „10 Sack Reis“, „Lieferadresse im 2. Stockwerk“ und „Transport mit Kranwagen“ (letztere übrigens eine sogar durch GoodRelations-Vokabular im E-Commerce verankerte Aktivität) werden im E-Commerce, speziell in der Plattform-Ökonomie, zwar wie im Geschäft im Warenkorb bzw. an Checkout/Kasse abgebildet. Der eigentliche Prozess der Zustellung kann jedoch zerlegt und gemakelt werden.

3.     Kontrolle statt Besitz: Im E-Commerce ist es nicht nötig, den Sack Reis oder den Krankwagen zu besitzen. Entscheidend ist, die Lieferleistung auf Grundlage der möglichen Kombination von Beschaffungs-, Umschlags- und Distributionsprozessen, die auf exzellentem Datenmanagement beruhen, verlässlich und günstig zu erbringen.

Die Organisation des klassischen Handels hatte ihre Berechtigung in einer Zeit, in der Informationen, Waren und Geld schwer zu vermitteln waren. Digitalisierung nimmt die Faktoren Raum und Zeit aus der Gleichung; die Umsetzung von Quantität und Qualität kann durch Dienstleister genauso – und aufgrund der höheren Skalierbarkeit mit korrespondierenden Kostenvorteilen und Innovationspotenzialen sogar besser erbracht werden.

Vor allem aber: Steine, Geräte, Personal kann man nicht beliebig ausbauen – Daten und Prozesse kann man auf leistungsfähiger IT-Basis mit massiver Kostendegression verhundert- und vertausendfachen.

Nur wer den Amazon-Moment als Ende der „Institution Handel“ erkennt, kann neue Wertschöpfung als Intermediär erzeugen und die Verkörperungen von Handel, die Tätigkeiten und Leistungen neu erfinden.

Der Amazon-Moment (2) 

Der Amazon-Moment (3)